| 在(上)篇，我们用10835字，探讨了店东、店长们在商圈精耕，以及人才的招、育、留方面的心得;在(中)篇，我们用14262字，分析了店东、店长们在业务基本功方面的心得，亦即业内常说的“房、客、带”。
而在写作耗时最长的(下)篇中，我们将触及那些看起来很“虚”、但事实上又很“实”的事物——文化与领导力。
所谓领导力，就是领导者通过一系列的行为来提升组织效率。之所以能够带领团队达成百万门店，的确是领导力在发挥作用。
如果用一句话总结这些百万门店“赢”的要素，那就是“积极正向的文化价值观、良好的组织氛围，加上对业务的洞察以及科学管理”。
文化价值观
怎么理解“价值观”?价值观就是一个组织对“事”一致的看法，并由此形成的一致的做事方法。 当你和你的组织面临选择时，文化价值观就会发挥作用。
譬如，有人会说，文化价值观都是“虚”的，只有赚钱才是真的。那么，当你和你的团队在面对“什么钱可以赚，什么钱不能赚”的问题抉择取舍时，就是价值观在发挥作用了。
文化价值观非常依赖于这个组织的创始人。创始人对于事情持有什么样的看法，就会将这种看法通过自己的经营哲学、管理行为、言行举止等传递出来，也会在组建团队时，有意地去选择那些和自己价值观一致的伙伴。
而组织成员也会通过观察身边的人，尤其是观察自己上级的一举一动来仿效、保持一致，这就是所谓的“言传身教、上行下效”。 这不是文化落地的重要途径，而是唯一途径。
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而对创始人来说，自己就是价值观代言人，更需要高度的自律，时刻用价值观来约束自己，其核心就是“己所不欲，勿施于人 ”——你自己坚信并努力做到的事，应该传递给团队;你自己不信而且也做不到的事，也不要试图逼迫团队去做。
或许也有人会说：我们是单店经营，不需要文化价值观建设。但其实恰恰相反，一方面，只要是一个组织，就会有自己的文化价值观;另一方面，小规模团队更需要通过一致的文化价值观来凝聚团队、激励团队。
文化价值观的落地，笔者认为至少有四件事非常重要：选择价值观趋同的人，建立广泛“认知”，被团队成员“认可”，最终实现“认同”。
1、选择价值观趋同的人
人的价值观一旦形成，是不那么容易改变的。所以，保持一个团队文化价值观的纯粹，需要管理者能够“选对人”。
所谓选对人，就是找到那些文化价值观理念与自己相同的人、做事方法类似的人、面对诱惑(比如什么钱能赚、什么不能赚)时和自己选择一致的人，也就是所谓的有招聘标准，不能“是人就要”。
有多位受访者都表示，自己在招聘时的原则是“宁缺毋滥”，他们常常会评估新人加入是否会对自己团队文化价值观体系带来冲击。
比如，可以通过面试时的对话来考察候选人的价值观——最常见的问法就是“这件事你怎么看”;同时，如果是招募有经验的经纪人、店长，可以通过日常交往或是了解他们的作业方法来考察价值观。
天津德佑家和兴地产盛世嘉园店的店东沈德志就提到：在面试时会刻意了解候选人是否乐于合作，判断其是否适合自己的团队;苏州德佑三朴-玲珑湾店的店东张义锋则提到：会关注候选人的从业经历，对常规作业方法的态度，有针对性地寻找符合自己标准的合伙人。
2、先做到广泛“认知”
文化价值观的落地，首先需要将价值观清晰地表达出来，并为组织成员所知晓。这就是为什么，人们会把核心价值观提炼为一篇文章、几句标语、若干金句，甚至写入司歌、做成海报张贴的原因。目的就是让更多人知道我们的价值观是什么，并且易于不断重复以加深记忆。除了上述方法以外，还有一些方法是可以借鉴的。
a） 领导者要“碎碎念”
文化价值观的建立，非常依赖店东、店长这些身边的领导者日常的“碎碎念”。笔者曾经开过一个玩笑：好店长嘴上都有“三把刀(叨)”——唠叨、絮叨、念叨。
能够让团队成员知道你持有什么样的价值观、信奉什么样的文化，靠的不是别的，就是管理者自身的反复宣导。
杭州德佑朗诗店的店东季承，在对话时，反复出现的一个句式就是“我经常和团队传递的价值观就是……”;苏州德佑美屋-湖畔天城店的店东张少华也提到：“面对利益诱惑，只有价值观能发挥作用，所以我会反复强调(价值观)这件事。”
b） 树立标杆
文化价值观不容易具体化，所以在落地过程中，“树立标杆”是非常重要的举措。简单说就是——看，这么做就叫符合价值观。然后让标杆为团队做分享，主要分享的就是“我是怎么做的、为什么这么做、为什么我坚信这么做是对的”。
天津店东沈德志就提到：“我会特别注意大家的做事方法，表扬做得好的。把他、或是他做的具体的一件事树立为标杆，让标杆做分享。”
领导者强调的事情，团队内一定会有人响应。只要有人响应就会出现所谓的“先进事迹”。所以，标杆不仅仅是一个人，往往是因为这个标杆所做的“事”。而这个标杆人物和先进事迹一旦出现，就应该组织大家分享、讨论，即所谓的“就事论事”。
c） 组织研讨
文化价值观研讨，一方面是可以让大家“就事论事”，针对某个事例、某种行为、某种认知发表看法;另一方面是可以通过反复的研讨，在组织内逐步达成共识。
天津德佑蚂蚁筑家长江道店的店东李朋多次提到了“研讨”。研讨和培训、开会最大的不同，就是不能是领导者自己的“单向输出”、不能是“一言堂”，而应该让大家敢于发表自己的观点和看法。
▲ 4月24日，李朋向全国德佑店东分享管理心得
即使一次研讨没有达成共识也没关系，可以继续做。换言之，从领导者的视角出发，不是团队与“我”能够达成共识，而是“我们”能够达成共识。
失败的文化价值观研讨会，或是因为变成了业务动作研讨会、任务布置会，或者就是沦为“一言堂”，大家因为被打击、甚至会后被上级报复，而不敢充分发表自己的看法。
3、被成员广泛“认可”
如果说，文化价值观的认知建立靠选拔、宣导和研讨可以实现，那么文化价值观要“被团队成员认可”，则需要领导者身体力行，让团队成员在日常的组织生活中发现，领导者不仅是这么说的，也是这么做的。这一方面是靠规则和制度来保障，另一方面，文化价值观也需要被证明是行之有效的。
a） 文化和价值观落地需要规则和制度保障
任何组织都需要规则，规则和制度会给组织成员带来安全感。因为规则是条“高压线”，会让那些破坏规则的人受到惩戒，从而保护遵守规则的人。而管理者的天职，就是要让高压线上带电。
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换句话说，就是让惩戒机制发挥作用。对于错的事情，如果不做出惩戒，那就等于是纵容，等于领导者(也就是执法者)默许了“这么做也是可以的”，说的直白点，就会造成“法令无效”。如果法令无效，管理体系基本就崩塌了，文化价值观也就无从谈起。
价值观问题，只要有A面就有B面。在这个组织中，A面是对的，那么B面就是错的。
比如合作问题，“我可以卖别的经纪人的房子，而别人卖我的房子不行”肯定是错;再比如行业里常见的“窃客”问题，也不可能存在“我们团队内不能窃客，但是我们可以窃别的公司的客”，因为一个人是不可能同时有两套价值观的 。
企业内的成败观、荣辱观、是非观，需要被清晰地传递出来。做得好的、契合价值观的，可以表彰、激励;如果是错的，那就一定要通过“让高压线带电、让惩戒机制生效、让错的人付出代价”的机制来向组织传递这样的信念——我们肯定不会纵容破坏文化、破坏规则、破坏大家利益的事情存在。
b） 文化价值观需要被证明是行之有效的
文化价值观说到底，就是“企业的核心竞争力是什么”的问题。
前文我们也提到，价值观不仅是对事一致的看法，也是“一致的做事方法”。也可以说是这个组织“解决问题的惯用方法”，或者是这个组织是“靠什么赢”的(也就是大家所说的“核心竞争力”)。如果这种做事方法是反复有效的，那么大家就会信：信则千方百计，不信则千难万难。
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我们拿“真房源”这件事来举例。尽管有很多人都曾提出过真房源，但大多停留在广告宣传、口号式的层面，没有让其真正成为组织“赢”的能力。组织的管理者需要构建一系列的标准，比如：需要构建底层基础设施(如楼盘字典®️)、持续的监督检查，以及一系列的IT能力、管控能力来确保其实现。
当组织成员发现，真房源不仅会带来好的口碑，也会带来“干净”和精准的流量以及较高的转化率时，真房源就会成为这个组织所信奉的经营哲学，并成为成员“自动自发”的做事方法。
再比如合作问题，多位受访者都表达了这样的观点：“我们不相信一个人可以独立完成一张单子。”这里除了信与不信的问题外，一定还存在的就是——我们就是靠大家的合作才能走到今天的。
领导者一定是自己首先信，然后让合作的效果真实地显现出来，使客户和团队都因此受益。
在被问及为何业绩高并且比较稳定时，苏州店东张义锋就提到：“要不断地宣导，并且不停地和大家唠叨常规的作业方式与方法，也就是那些价值观的事情，让团队尽快融合，形成门店的核心竞争力。”
这里所说的“不停地和大家唠叨”就是文化宣导的过程;“常规的作业方法”就是那些已经被证实是行之有效的作业方法。
领导者推出的解决问题的方法、做事的准则、做事的标准、核心假设，都需要努力让其“发挥效用”。只要这种做事方法能够重复发挥作用，就会形成文化价值观。
4、最终表现为“认同”
文化价值观是不是落地，其实就是看这些对事情一致的看法、一致的做事方法最终是不是“内化于心、外化于行”。
所谓“内化于心”可以被翻译为：我知道我们的文化价值观是什么并且内心深信不疑;所谓“外化于行”指的就是行为，也就是：我不仅深信不疑，并且在行为模式和行为表现上也是这么做的。
认同的实现，是以“认知、认可”以及“选择对的人”作为基础的。前三件事如果能做好，那么“认同”这件事必然不会太差。并最终形成组织的核心竞争力。
构建良好的组织氛围
一个团队能够持续赢，组织氛围的保障是必不可少的。而组织氛围与文化是不可分割的，它是对人产生激励、影响的一系列事件、举措、行为的集合。本次的受访店东都提到了组织氛围对高业绩的支撑。我们从以下几个角度进行分析：
1、有明确的工作要求
在对话时，笔者特意提到的一组问题是“上月末(或本月初)，你是否为团队制定了目标，并且将目标分解到每个人”，以及“你是怎么制定目标、并保障目标达成的”。大多数的店东都表示自己会设立团队目标并分解到人。
为什么要这么问?因为一群人在一起工作，需要有共同的目标，有明确的努力方向。明确的工作要求，是员工敬业与否、长时间保持奋进的工作状态以及团队能形成合力的基础所在。
对新人来说，最恐怖的一件事就是“无所事事”。换句话说，就是“不知道该做什么”。这会导致恐慌、无所适从，长此以往就会流失。人最怕的是“看不到希望”。对于老人也是一样。没有努力的方向、工作没有“意义”、不知为谁创造价值，就会懈怠，进而导致效率下降。
所以，团队的领导者最重要的事情就是：为大家制定可行的目标、输出明确的工作要求、为工作赋予意义、为大家创建愿景。
2、持续提供“生产资料”
经纪人是生产者，生产者完成“生产”有赖于生产资料。而领导者的天职，就是为生产者们持续提供生产资料，以提升产能，确保产能持续输出。
生产资料的完备，对于团队的组织氛围有很大的帮助，因为好的氛围来自于团队伙伴能够感受到自上而下的支持，来自于作业中存在的痛点被不断克服，来自于领导者能够为他们“解决问题”。
单店或是中小规模公司的领导者，自身大多也是“社区专家”或是“超级经纪人”。他们能够从店、商圈精耕、作业方法论、管理与组织能力等方面为自己麾下经纪人提供一系列的生产资料。
但受制于成本，在品牌能力、文化归属、SAAS系统、楼盘字典®️等基础设施、数据、签后服务、衍生业务等方面通常表现乏力。同时，受制于规模，在流量获取、房源的流通联卖等角度也很难提供更丰富和高转化的房客源资源。
多数受访者提到，加入德佑、连接贝壳平台对经营的帮助。笔者认为，这一方面是因为我作为采访者的身份(感谢大家照顾我的情绪)导致大家会这么说;另一方面，我也相信很多伙伴是真心觉得德佑、贝壳弥补了单店经营在生产资料不足方面的短板。
就像德佑一直在强调的两件事情——第一件事是“加盟德佑，本质上是店东基于自己的业务策略做出的选择”；第二件事是“既能享受大平台在生产资料方面的优势，又能保持中小公司的种种好处”。 我想这也是特许加盟的本质，也是店东们在为自己经纪人解决生产资料完备度问题上的努力。
如果德佑、贝壳能够为加盟商、经纪人持续创造价值，能够持续提供好的并且是高效的生产资料，那么就有存在的意义(尽管有广告嫌疑，但我本人的确是相信这个价值创造的)。
3、关心人、尊重人、培养人、激励人
受访的领导者们大多身处业务第一线，无论是否还在做单、做业务，都选择与团队保持密切接触与高频互动。
a） 关心人
很多受访者都提到，会主动去了解伙伴们的个人情况，并提供力所能及的帮助。同时也会时刻关注团队的状态，注重劳逸结合。
譬如4月末，由于月末冲刺和五一小长假是合在一起的，我们在补充采访、了解大家小长假的业务布置和动作时就发现，很多店东将“团建”、假期后组织大家“出去玩”放在举措的第一位。
除此，领导者也会关注到大家的进步，如果有进步，会当着团队的面提出表扬，并谈及对方的进步;即使有状态下降，也会了解是不是遇到什么问题，一起想办法解决。
b） 尊重人
受访者们普遍提到的一件事是“以身作则”，以及“己所不欲勿施于人”——如果自己不希望被这么对待，那么也不要这样去对待自己的伙伴。也有受访者提到了“敢于承认错误”，如果自己犯了什么错，或是态度不好的话，一定要给伙伴道歉。
天津店东沈德志就明确表示：“我认为我们团队内的关系不是雇佣，而是合伙，我这个角色的价值，就是帮助他们。”
明确了自己和团队的关系，明确了自己的角色定位，彼此间的关系就更加健康。所谓的高压管理、打骂管理、打鸡血，坦白说，连“短期有效”都谈不上。每个人都有自己的独立判断能力，在这样的管理方法下，最多只能是“阳奉阴违”罢了。
c） 培养人
在这个问题上，受访者更侧重于两个方面：其一是能力的成长，就是“跟着我能学到东西”——所有受访者，无论是店东、还是店长，都始终保持对业务的敏感度，保持自己的业务基本功不衰退;另一方面普遍也在提到“合伙人”关系，成熟经纪人如果想开店，他们也会投资入股，支持团队伙伴拥有自己的事业。
我们在对话时也曾问到：“作为店东，你不担心培养出来的人自己开店之后和你没有关系了吗?”
广州德佑中大城分店店东李艳丽的回答比较有代表性：“如果我对伙伴有价值，那么他即便出去开店，肯定也希望我是投资人或是合伙人。不管是从互相支持的角度，还是遇事能有人商量的角度，我要想的是能为他们创造价值，其次才是我的收益。”
d） 激励人
关于激励，笔者将其总结为“有物质激励，但不唯物质激励 ”。
一方面，大家会通过“赢”来激励团队。比如天津店东李朋提到，会在整个天津范围里找到第一，把他们当作标杆和追赶对象。
他们会把优秀标杆的各项指标都列出来，一项项找差距，再一项项去超越，哪怕是一个细小项的超越对于团队来说都是快乐、受激励的。
也有很多店东会提到“PK文化”，PK的输赢固然重要，但PK之后能坐在一起，客观讨论、客观地找到自身的差距更重要。
另一方面，也会比较强调来自于客户的激励、来自于团队的激励。比如客户的一次肯定、赞许，都会在组织内传递;而所获得的荣誉、成就，也会和团队分享，并且通过会议、庆功宴等场景来让大家分享这种成就。
有几位受访者表示，会把自己团队伙伴们获得的荣誉、证书，连同自己写的一封信寄给他们的家人，因为来自身边的人的祝福是最能激励自己的。
业务洞察以及科学管理
领导力的关键，在于领导者能够“发现问题、分析问题、设定目标、调集资源、解决问题 ”。换句话说，就是：对目标(结果)负责，并驱动组织达成目标的过程。
这其中“发现问题、分析问题”是需要领导者保持业务敏感性，对业务有深刻洞察;而整个过程就是科学管理。
所谓房产经纪行业的科学管理，就是能够找对问题，对组织运转中的薄弱环节不断优化；就是以数据驱动而不是仅靠经验驱动；就是做事有标准、知道什么叫“做得好”；就是数据指标不断改进的过程；就是客户和经纪人受益进而组织受益的过程。
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1、“卖掉一套房的能力”
单店经营或中小规模的公司，领导者一定不要离业务太远。这里所谓“卖掉一套房的能力”不是说店东或店长还要“自己卖掉一套房”，而是非常清楚地知道“如何组织团队卖掉一套房”。
尽管受访者对聚焦房源的管理方法、在意程度不一，但我们还是拿聚焦房源举例：因为聚焦房源考验的就是“如何组织团队卖掉一套房”的典型场景。
我们在《战地笔记(中)》也提到过聚焦房源的管理。作为团队领导者，需要能够组织团队对资源不断地做盘点，盘点后要对房源状态做更新(C类转B类、B类转A类、A类转聚焦);一旦成为A类或聚焦房源，即可归入“本周必卖”(你没卖掉也会被竞争对手卖掉，因为交易条件已经符合市场行情)，此时就需要组织团队实现分工协同。
比如，维护人要对这套房源的带看量负责，包括：扩大房源的曝光(提升点击)，在ACN网络中向更多的合作伙伴传递该房源(包括卖点、交易条件、可看时间等)，其他经纪人应该以何种方式、向哪些客户推荐该房源，是否将该房源列入“一带多看”的列表，是否有足够的带看量……
保持这种能力，一方面是能够实现成交；另一方面是通过组织卖掉一套房，可以发现团队成员在能力方面的短板。此外，还可以通过一场“战役”调动组织的作业氛围。
在对话中我们也发现，受访的百万门店店东即使自己不做业务，也会保持“陪看”习惯，或是参与到“组织卖掉一套房”的战役中去。
2、用数据做决策，而不仅仅是经验
经验固然很重要，但是仅靠经验是有问题的。一来经验的可靠性不强，会出现“失灵”的情况;二来对团队而言，经验的可信度不高，基于经验做判断、做决策，团队容易存疑，也难以建立共识。毕竟基于经验得出的大多是“观点”，而基于数据的大多是“事实” 。
我们发现受访者对数据的应用水平是不一的。这其中，既有过去管理风格的原因，也有发展阶段的原因。但所有受访者无一例外对数据应用表现出极高的学习热情。深圳德佑新安湖店店东陈友明的观点，比较有代表性——数据的提升就是业绩的提升；业绩的改善就是数据的改善 。
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数据管理，是可以层层递进不断深入的，也就是可以让管理越来越精细、管理的颗粒度越来越“小”。 而且数据也更容易横向对比，通过对比找出差距，再针对某一具体数据提出和实施改进举措。
正所谓“决定木桶能装多少水的，不是那块长板，而是短板”。有关数据管理，未来我们还会有专题继续探讨，本次我们结合部分受访者在数据应用方面的实践做一些分享。
天津店东沈德志是典型的数据敏感型。一方面，他会关注各种数据指标来辅助决策 。比如，关注市场上的新增房客比数据，制定下一步的策略，新增房客比低、房源成交周期变长、库存房源增加，维护人的能力、维护频次、维护人的数量提升就显得很重要;自己守的盘处于换房市场，就根据数据分析上下游盘，决定下一个店开在哪。
另一方面，他也会将客户的需求数据和行为数据列出来，分析数据并建立客户画像 ，再根据房和客户画像之间的联系去定向开发商机，效率也明显提升。
天津店东李朋会通过数据对比来找差距 。除了找到标杆、看标杆的数据、找到自己团队和优秀者之间的差距外，团队内也会强调数据的横向对比，在周会上会把团队的一周数据做分析，同时把每个人的数据也列出来，通过团队内的横向对比来找差距。找到差距之后再制定针对性的改进举措。
杭州店东季承也强调了会“拿着数据报表开会 ”。因为数据是依据，有明确的数据统计口径，就可以做比较。当某个人、某项数据低的时候，就要投入管理精力去“盯”，直到盯到这个数据被明显改善。一系列数据的改善带来的结果就是业务动作的改善，就是业绩的改善。
深圳店东陈友明则表示，现阶段主抓的事情就是“通过管理线上指标来管理线下行为 ”，比如管理带看、角色等与贝壳网展位、商机流量获取高关联度的指标。因为这些线上指标映射到线下，就意味着经纪人的作业行为和活动量。
在没有数据、没有系统、没有线上时，这些只能靠反复宣导，而现在只要把数据拉出来就一目了然，坚持一段时间的管理，管出效果来团队也很少去博弈。
苏州店东张义锋会比较在意数据与数据之间的关联性 ，比较关注转化率。他自己做了一个金字塔状的数据模型，通过该模型推导出房、客、带之间的关联性。
苏州德佑澳韵花园店的店长吴玉梅也提到过会关注“带成比”(带看-成交比)这样的指标。基于数据与数据之间的关联，一方面是以数据为考核指标，这样的考核更加客观 ;另一方面则是通过数据、转化来找出伙伴存在的问题，再提供针对性的辅导。
此外，大部分受访者都将数据作为重要的作业工具 。例如，苏州德佑天地屋馆-东港新村店的店东周军就强调，在带看或是业主面访时，都要求大家准备好市场数据、商圈内的交易数据。用数据做工具，不仅可以更容易和客户、业主“有的聊”，同时，真实的数据也更容易帮助客户做出正确的决策。
受访者们大多也会提到，“公司要求的数据就是我要重点盯的数据 ”，有几位明确表示，只要是公司在强调的数据，那一定是通过大量数据分析之后得出的，通过提升该数据可以带来商机量、资源量与作业效率改善的指标，所以这方面是要重点盯的。
一些店东也特别提到了善用贝壳CA团队的资源 ，不定期地邀请CA带着数据报告来给自己团队做数据解读、分析自己和其他团队之间的数据差值。
3、明确“什么叫做得好”
所谓明确地知道什么叫“做得好“，就是指领导者应该制定出某个流程、某个业务动作上的评价标准。通俗点讲，就是能够界定并告诉团队：“做到什么样子叫达标，做成什么样子叫优秀”。树立标杆、评选优秀等，都是为了告诉大家“做到这样就叫做得好”。
当我们问及一些业务动作的执行标准时，受访者普遍都能作出流畅地回答，说明大家对一个业务动作“到不到位”，在心里是有一杆秤的。这个“做得好”的标准，就是团队努力的方向。
标准是不是形成条文并不重要(当然我们也建议大家可以写成条文，一来是可以公示、可以存档备查，二来是通过“写一遍”可以更清晰地梳理一遍)，能不能找到管理上的抓手、持续地帮助伙伴们达到标准甚至超出预期才是真正重要的。
4、以终为始，对结果负责
在与天津店东沈德志对话时，笔者关注到，他在设定百万业绩目标时，通过对资源的盘点发现，如果只靠二手、租赁，是很难达成单月百万业绩的。同时，现在在参与的新房项目释放出的货值有限，最好的办法就是扩大参与销售的新房数量。
于是，他开始组织团队空看贝壳平台的几个新房项目、制定匹配和销售的策略，最终带领团队达成目标。
这种做法，其实就是链家的管理语言和管理文化中所说的“A到B”，即：先定义出目标（B点），然后再结合现状（A点），制定出从A到B的路径 。
只有结果达成，团队才会相信你制定的富有挑战性的目标是“跳一下能摸得到的”;如果过去制定的目标达成率高，那么团队自然会信这个目标、对目标达成充满信心。团队如果“信”，就一定会千方百计;如果不信，那就有无数的客观困难。
以终为始的目标管理，是一个“发现问题、分析问题、解决问题”的过程。
我们暂且拿沈德志的例子来做一个演示：在“发现问题”方面，他首先设定了一个“单月实现百万业绩”的目标，并通过资源盘点、活动量数据、商机量数据的分析这类业务管理基本功来发现其中存在的问题;在“分析问题”方面，基于前述的“发现”，发觉之所以难以实现百万业绩是因为业务结构单一，需要增加新房的“货值”来做出补充;在“解决问题”方面，除增加货值外，还包括组织团队去踩盘空看、研讨并提炼卖点、组织通关、描摹客户画像、定向开发等一系列的举措。
经纪人和团队领导者之间很重要的一个关系，就是“领导者能够提出策略、做出决策、以解决问题”。无论市场是好是坏，目标面前，领导者要“有办法”，并且能够通过组织能力和管理动作让这个办法生效。 |
